Analiza diagnostica a unei firme (Proiect)

Analiza diagnostica reprezinta o investigare larga a principalelor aspecte economice, tehnice, sociologice, juridice si manageriale ale firmei. Ea se efectueaza in scopul evidenţierii punctelor forte si punctelor slabe ale activitaţii interne ale organizaţiei, precum si a oportunitatilor si pericolelor mediului ambiant extern care favorizeaza sau ameninta dezvoltarea acesteia, precum si cauzele care le-au generat.

Metoda se concretizeaza in recomandari cu caracter de dezvoltare (pentru valorificarea punctelor forte si a oportunitatilor) sau corectiv (pentru eliminarea sau atenuarea punctelor slabe si a pericolelor).

Analiza se compune in mod tipic dintr-o componenta externa (macromediul) si una interna (micromediul).

Analiza macromediului reprezinta procesul scanarii si monitorizarii mediului in vederea identificarii atat a tendintelor pozitive prezente si viitoare (adica a oportunitatilor), cat si a tendintelor negative (adica a amentarilor) care pot influenta abilitatea firmei de a-si atinge scopurile.

Din punct de vedere al anlizei, macromediul unei firme poate fi impartit in doua segmente sau nivele principale: mediul operational sau de sarcini, care constituie, in general, o industrie cum ar fi furnizorii, concurenta, clientii, forta de munca si componentele internationale; si mediul general, care cuprinde totalitatea componentelor sociale, tehnologice, economice, de mediu si politice (legale), in care este situata industria si organizatia.

Download proiect - Studiu de caz 

http://www.megaupload.com/?d=R834MTP3

Principii de elaborare proiect ( I )

Activităţi specifice fazei de iniţiere

 

Pentru a determina fezabilitatea unui proiect, este necesar să parcurgem o serie de paşi de documentare şi analiză. Elementele principale ale analizei împreună cu concluziile rezultate vor fi prezentate în documentul de iniţiere: carta proiectului sau scrisoarea de intenţie. În figura  sunt ilustrate atât activităţile specifice fazei de iniţiere, cât şi instrumentele şi tehnicile de analiză specifice.

SCOP: Identificarea problemelor/nevoilor, a cauzelor directe şi indirecte şi a efectelor generate de problema analizată.

 

DESCRIERE: Simpla identificare a problemei este insuficientă pentru a iniţia un proiect. În cazul proiectelor medii şi mari, este necesară identificarea şi analiza cauzelor ce generează problema şi a efectelor subsecvente. De ce? Dacă vrei să rezolvi o problemă, tratează cauza, nu efectele!

 

Evident, pentru a diferenţia cauzele de efecte în mod sistematic, este necesar un instrument adecvat de analiză.

 

INSTRUMENTE\TEHNICI SPECIFICE: Arborele problemelor, Gap\Needs, Ishikawa

ARBORELE PROBLEMELOR

 

Este un instrument care permite:

    analiza unei situaţii existente;

     identificarea problemelor cheie în contextul acestora;

    vizualizarea problemelor în forma unei diagrame\arbore (relaţie cauză-efect).

 

„Arborele problemei” este un instrument util în activitatea de identificare şi documentare a problemei, dar şi pentru cea de definire a scopului, obiectivelor, rezultatelor aşteptate. Această metodă are la bază ideea că orice problemă este cauzată de existenţa şi acţiunea a o serie de factori şi că, la rândul ei, reprezintă o cauză pentru alte probleme.

 

Identificarea soluţiilor

 

SCOP: Prin această activitate, în baza arborelui problemelor se identifică cele mai potrivite soluţii pentru problema identificată.

 

DESCRIERE: După determinarea problemelor urmează identificarea soluţiilor. Pentru aceasta se utilizează un arbore decizional cu o structură identică cu cea a arborelui obiectivelor numit arborele soluţiilor.

 

Pentru construcţia acestuia se copie structura arborelui problemelor rezultate în urma analizei, fără conţinutul căsuţelor. Corespondent, aspectele negative din arborele problemelor se pozitivează (se transformă în aspecte dezirabile, pozitive):

 

INSTRUMENTE\TEHNICI SPECIFICE: Arborele Soluţiilor (Obiectivelor)

Pentru grafice si exemple email catalinamuraru@ymail.com

Howard Schultz - Starbucks

Dupa ce a absolvit, am lucrat o varietate de locuri de muncă, până la a deveni un agent de vanzari pentru Xerox Corporation. În 1979, a devenit un manager general pentru filtru de cafea suedez al producatorului Hammarplast.

În 1981, Schultz călătoreste la Seattle pentru a verifica un popular lant de magazine de boabe de cafea, numit Starbucks, care au cumparat filtre Hammarplast. În 1982, s-a alăturat Starbucks Coffee Company în Seattle ca Director de Marketing.

După angajarea la Starbucks, în timp ce Schultz era intr-o calatorie de afaceri la Milano,  a observat ca exista cafe baruri practic pe fiecare strada. A aflat că nu servesc numai un espresso excelent ci pot reprezenta si locuri de întâlnire;

La întoarcere, a încercat să convingă proprietarii Starbucks, sa ofere băuturi espresso pe langa boabele întregi de cafea, frunzele de ceaiuri si condimente pe care le ofereau de mult timp. După un pilot de succes a conceptului de cafenea, proprietarii refuză să o lanseze la nivelul companiei, spunand că nu vor să intre în afaceri de restaurant. Frustrat, Schultz a început propriul sau magazin de cafea numit Il Giornale în 1985. Doi ani mai târziu, conducerea Starbucks a decis să isi schimbe denumirea in Peet's Coffee & Tea şi vinde denumirea de Starbucks lui Schultz si Il Giornale pentru 3.8 milioane dolari.

Schultz redenumeste Il Giornale cu numele de Starbuck si se extinde agresiv pe suprafata SUA. Perspectiva si concentrarea pe crestere l-au determinat sa isi extinda compania cu rapiditate. Schultz nu credea in sistemul de franciza, facandu-si deci un scop din a detine fiecare piata de desfacere.

Schultz, care a cumparat Starbucks in 1987, pe cand era o simpla cafenea de cartier, vorbeste tot timpul despre importanta "experientei clientilor". "Managerizarea unei astfel de afaceri nu e deloc simpla: Starbucks are 8.500 de cafenele si 90.000 de angajati, iar magazinele noastre se intind din Alaska pana in Bangkok. Ultima idee a lui Schultz este aceea de a le vinde clientilor muzica cu melodiile preferate prin sistemul CD burn.

• Servim peste 30 de milioane de clienti pe saptamana, iar noi credem ca fidelizarea este una dintre marile chei ale succesului. Trebuie sa avem grija cu felul in care respectam dorintele bautorilor de cafea, dincolo de intentia noastra de a face un profit cat mai mare.

• Am incercat sa scot o revista Starbucks cu titlul Joe, dar am esuat. Acum pastrez ultimul numar in birou pentru a-mi aminti de greselile trecutului. A fost un esec stanjenitor.

• Am cumparat brandul Frappuccino, o bautura pe care toata lumea a blamat-o la inceput. Astazi este o afacere de 500 milioane de dolari anual.